Член правління ПриватБанку Лариса Чернишова в інтерв'ю НВ Бізнес розповіла, як в найбільшому банку країни керують ризиками, чому урізані ліміти за картками і що буде з проблемними кредитами.
До націоналізації ПриватБанку, коли його основними бенефіціарами були Ігор Коломойський і Геннадій Боголюбов, і деякий час опісля в найбільшому банку країни була відсутня система управління ризиками. З огляду на дані Мін'юсту США, яке звинуватило колишніх власників банку у відмиванні коштів, вони на свій розсуд видавали сумнівні кредити пов’язаним особам, що призвело до вже відомих наслідків — виникнення величезної діри в капіталі банку. Через це платники податків заплатили 155 млрд грн, щоб врятувати банк від краху в 2016 році, а з ним і всю фінансову систему України.
У спадок від колишніх власників банку державі дісталося понад 200 млрд грн проблемних боргів, повернення яких тепер залежить від вердикту судів у декількох закордонних юрисдикціях — Велика Британія, США, Ізраїль.
Колишні власники ПриватБанку подали сотні позовів в Україні, щоб скасувати націоналізацію і не повертати виведені з банку гроші. Іноземні інвестори називають повернення ПриватБанку Коломойському і Боголюбову одним з головних економічних і політичних ризиків для України.
Як тепер в найбільшому банку країни керують ризиками, скільки проблемних кредитів, не пов’язаних з колишніми власниками, і що з ними робитимуть у банку, а також чому урізані ліміти для клієнтів банку під час карантину — про це в інтерв'ю НВ Бізнес розповіла член правління ПриватБанку з ризиків Лариса Чернишова.
Як працювала система ризик-менеджменту в ПриватБанку до націоналізації? Як це пов’язано з тим, що державі довелося націоналізувати банк у результаті?
Я прийшла в ПриватБанк у 2017 році, відразу після націоналізації. Що мене вразило з самого старту — в корпоративному бізнесі, а це 83% кредитного портфеля ПриватБанку на момент націоналізації — функція ризик-менеджменту була відсутня в принципі.
Але банк же якось працював?
Та як «пилосос». У банку немає своїх грошей. Є гроші вкладників, які потрібно повернути. Тому у ризик-менеджменту дві основні функції: «поліцейська» — стежити, щоб усі правила працювали, ліміти дотримувалися, кредити видавалися надійним позичальникам, і прогностична. Не тільки сказати: це небезпека, це ризик, але й оцінити, наскільки цей ризик високий, наскільки вплине на весь бізнес компанії.
За це в підсумку заплатили українські платники податків?
Саме так. До націоналізації контрольна функція не виконувалася, відповідно видавалися кредити неплатоспроможним компаніям. Ризики повинні були сказати: дивіться, якщо ви будете й далі так працювати, то кінець кінцем буде діра в капіталі. Видані кредити не повернулися, і депозити вкладникам повертати було ні з чого. Цю дірку потрібно було закривати. Ось її держава і закрила, заплативши за це відомі всім 155 мільярдів гривень.
Ваше перше враження — коли ви прийшли в ПриватБанк і ось сіли у ваш новий кабінет, відкрили вперше комп’ютер.
Це як на космічний корабель потрапляєш. Незрозуміло взагалі, де кнопки і що вони означають. Чому незрозуміло? Тому що бізнес будувався так, що нічого адекватно не задокументовано. Всі знання зберігалися в головах у людей. При цьому частина людей в період націоналізації залишила банк. Доводилося збирати буквально з уривків, з уламків інформацію, щоб скласти цілісну картину, а що насправді відбувається, який масштаб катастрофи. А розібравшись, запустити кредитування. У березні 2017 року — нікого не кредитували. Все стояло, тому що ніхто не розумів, як цей процес запустити. Як він має працювати? Як працювало по-старому — ніхто не хотів, як працювати по-новому — ніхто не розумів.
Як тепер працює ця система управління ризиками? Як змінилася ситуація, як помінялися правила?
Була побудована класична функція управління кредитними ризиками, оскільки кредитний ризик для будь-якого банку найвищий і найзначніший. Найбільш наочно все побачити на кредитному портфелі і на якості цього кредитного портфеля. Після націоналізації минуло чотири роки, ми вже сформували новий портфель близько 60 мільярдів гривень, який показує рівень проблемності близько 6%, і це з урахуванням СOVID-кризи. У той час як портфель до націоналізації — це 80% дефолтів. Ось вам і різниця між наявністю функції ризик-менеджменту і її відсутністю.
Підприємство хоче взяти кредит. Яким вимогам потрібно відповідати?
Компанія повинна мати працюючий бізнес, і він має бути прибутковим. Також компанія повинна мати адекватне боргове навантаження. Практично всі системи прийняття рішень з кредитування в ПриватБанку автоматизовані, і в цьому наша колосальна перевага. Все, що ми бачимо в інформаційних системах банку — обороти за рахунками контрагентів, характер цих оборотів, чи платять вони податки і так далі, — ми все це використовуємо для прийняття рішень. В системі прийняття рішень може бути використано до 100 факторів, може бути й більше.
На початку карантину багато клієнтів ПриватБанку скаржилися, що у них знизилися ліміти за картками або вони взагалі зникли. За якими критеріями знижувалися ліміти?
Ситуація з COVID виникла раптово, ніхто не очікував повного локдауну. І коли держава оголосила карантин, ми досить швидко переформатували свою стратегію ризик-менеджменту. Ключовий принцип: ми повинні допомогти своєму клієнтові пережити цю кризу. Як ми можемо йому допомогти? Ми повинні його відповідально кредитувати. Ми не хочемо клієнта заганяти в фінансові борги, ми хочемо давати йому стільки грошей, скільки він в змозі платити. Так, були моменти, коли ми не встановлювали нові ліміти, були моменти, коли ми клієнтам ліміти знижували, але все це робилося з метою зберегти платоспроможність. Людина не завжди адекватно може оцінити свою платоспроможність. Людині здається, що якщо вона позичить більше грошей, то вирішить цю проблему.
Другий момент, ми сказали своїм клієнтам: карантин однозначно вплине на платоспроможність і бізнесу, і фізосіб, тому ми пропонуємо вам умови реструктуризації, щоб пережити цей період без екстремальних навантажень. Клієнтам, які зазнавали фінансових труднощів, запропонували не платити взагалі ні тіло, ні відсотки. Понад 8 тисяч малих і середніх бізнесів скористалося цією можливістю. Тобто ми і клієнтам допомогли вистояти, і банку допомогли зберегти якість портфеля. Клієнти не пішли в прострочену заборгованість, вони пережили цю кризу і зараз повертаються до нормальної діяльності.
А як ось бізнесу повернути ліміти назад — тим, у кого вони були знижені або взагалі зникли?
У липні ми повернули ліміти й почали активно кредитувати. Звичайно ж, ми поміняли свої підходи до ризик-менеджменту, розуміючи, що ця криза все-таки позначилася на бізнесі наших клієнтів. У деяких клієнтів ці зміни, на жаль, незворотні, вони закривають свій бізнес. Тут ми нічим вже допомогти не можемо. Але якщо клієнт пережив цю кризу, ми продовжуємо його фінансувати.
Як ви взагалі оцінюєте наслідки карантину? Як вони вплинули на кредитний портфель банку? Чи є вже оцінки щодо проблемності, пов’язаної з карантином, за фізособами і за бізнесом?
Ми гідно вийшли з карантину. Звичайно ж, якість портфеля змінилася. Рівень проблемної заборгованості зріс, але змінився він незначно. До кризи рівень був 4,5%, а після кризи він став 6%, це дуже хороші результати. Для порівняння, в кризу 2008 року 50% всіх кредитів, виданих українськими банками, стали проблемними.
Ну ПриватБанк ж ще резерви збільшив?
1,9 мільярда гривень, так. Вся банківська система глобально значно збільшила витрати на резерви і звичайно це вплинуло на прибуток.
Проблемний портфель держбанків по суті гальмує розвиток кредитування економіки. Наскільки серйозна взагалі ця проблема для ПриватБанку і який рівень NPL на сьогоднішній день у вас?
Всі люблять говорити про свої успіхи - скільки вони видали нових продуктів, скільки вони привели нових клієнтів та мало хто говорить про те, що у них відбувається взагалі з NPL. Це болюча тема, особливо в Україні, особливо в секторі державних банків. Але для того, щоб ви розуміли, наскільки ця проблема велика, кілька цифр назву. Кредитування - це ризик і в будь-якому банку завжди є NPL. Питання в тому, який рівень цього NPL допустимий.
У будь-якої людини присутній цукор в крові. Якщо він 5 одиниць на одиницю крові, то це нормально. Але якщо доходить вже до 15-20 одиниць, то це вже ситуація, коли людина знаходиться в передсмертному стані і може померти. Ось так і в банківській системі. NPL до 5% - це нормально, це здоровий банк. Сьогодні в Україні в цілому по банківській системі - це 50%. У державних банках цей рівень - 60%. У Приватбанку цей рівень - 80% з урахуванням портфеля до націоналізації. Не вирішивши цю проблему з економікою, ми ніколи не вирішимо питання з активним економічним зростанням.
Що потрібно для активного економічного зросту?
Потрібні нові кредити, потрібні великі обсяги кредитування та потрібна прийнятна ціна кредитування. Поки ми питання з NPL з ось цими 60%, які є в державному секторі, не вирішимо, ми не отримаємо доступних кредитів в достатніх масштабах, щоб можна було підштовхнути економіку до зростання.
В Україні рівень непрацюючих кредитів в 10-12 разів вищий за норму?
Так, я напередодні перевірила показники Національного банку, думала, може щось змінилося - насправді нічого не змінилося, все так же близько 50%. Звичайно ж, є різниця між банками. У іноземних банків ці цифри близькі до нормальних показників. Про що це говорить? Про те, що комерційні банки свої питання з NPL вирішили. Чому? Тому що вони керуються нормальною бізнес-логікою, та при прийнятті рішень про стратегію роботи з NPL вони приймають рішення, які економічно обґрунтовані та стратегічно необхідні.
У державних банках це завжди була абсолютно інша історія. Державні банки - заручники. Управління державними фінансами завжди пов'язане з персональними ризиками людей, які приймають рішення. Тому на сьогоднішній день в державному секторі такий високий рівень проблемної заборгованості. Це кома.
Давайте не будемо говорити про Коломойського, а поговоримо про проблемні портфелі фізосіб та бізнесів. Як ви плануєте вирішувати це питання?
Кредити, пов'язані з колишніми власниками, це суди і тільки суди, і там ні кроку назад. Це величезна сума - понад 200 млрд грн. Якщо ж говорити про проблемний портфелі ПриватБанку без урахування колишніх власників та пов'язаних осіб, то 90% всього іншого портфеля NPL було згенеровано до націоналізації.
А в грошовому вираженні це скільки?
Це 23 мільярди гривень всього, з яких 20 мільярдів до націоналізації і 3 мільярди після націоналізації.
Що з ними робити?
Будемо робити виключно те, що нам говорить законодавство. У цьому році держава включилася у вирішення проблеми NPL державних банків. Міністерство фінансів разом з НБУ розробили нове регулювання. Кабмін випустив постанову про те, що держбанки можуть та повинні робити з проблемною заборгованістю. Рецепт номер один - це реструктуризація, ми його успішно застосували в період карантину. Він дуже ефективний на ранніх етапах прострочення. Банк підставляє плече.
Звичайно залишається можливість судового врегулювання. Але це не найкращий сценарій ні для банку, ні для позичальника. Суди - це довго та дорого.
Тільки один ПриватБанк в рік генерує до 100 тисяч позовів. Це дуже багато. Якщо вважати тільки судовий збір, то ми виходимо на 240 мільйонів гривень на рік. І це тільки мінімальні судові витрати. Ці гроші можна було б інвестувати в набагато більш конструктивні речі, в розвиток нових продуктів, технології. Тут багато ще потрібно від держави, щоб права кредитора захищалися набагато ефективніше, ніж це є на сьогоднішній день.
Пробачення - відмінний вихід. Ви так не вважаєте?
Особисто я як людина, яка чесно платив всі кредити, включаючи валютну іпотеку, думаю так само як і кожен чесний позичальник: «Чому я повинна платити? А чому мій сусід не платить? ». Чому пробачили мого сусіда, а мені не простили? Або чому мені пробачили сто гривень, а не двісті? Це завжди якась така сіра зона. Якщо я вам пробачила 100 гривень, це означає, що я 100 гривень не поверну вкладнику. Я не поверну ось вам, наприклад. Ви особисто готові подарувати свій депозит?
Я ні. А наскільки це взагалі можливо з правової точки? Просто взяти і пробачити.
Є така форма врегулювання юридична. Але кому-небудь в цій ситуації все ж доведеться заплатити. Вкладнику чи, банку чи, а в державному банку державі, яка вирішить захистити цього вкладника. Але і питання корупції теж не виключаємо в ситуації вибачення.
І що тоді залишається? Які ще є можливості?
Останній інструмент, який дозволяє використовувати нове регулювання для державних банків з проблемною заборгованістю - це продаж боргів на відкритих торгах, що до речі є звичайною практикою в світі. Коли ми запропонували реструктуризуватися - НЕ реструктуризувалися, коли ми пішли в суди - посудилися, отримали виконавчий документ, спробували його виконати - не не виконали, нічого не стягнули і ось залишилося те, що залишилося. Що з цим усім робити? Можна продовжувати судитися і далі витрачати гроші на тяжби. Або сьогодні можна продати цей портфель.
Кому і як продати? Ми говорили про корупційну складову пробачення, але тут на перший погляд теж є свої ризики.
З точністю до навпаки. Продаж портфеля - це дуже прозорий механізм. Що говорить держава для державних банків - тільки відкриті конкурси, тільки відкриті торгові майданчики, торгуватися, починаючи з номінальної вартості, і далі ринок визначає ціну цього портфеля. За скільки ринок готовий купити цей портфель в залежності від його характеристик, за стільки державний банк має право його продати. Якщо є покупець, який готовий купити за номінал - прекрасно, готові віддавати за номінал.
Які кредити ви готові продати на сьогоднішній день?
Ми оцінюємо, визначаємо який сценарій буде кращим для різних сегментів проблемного портфеля. Цільовий сегмент для продажу - роздрібні кредити. Термін цих кредитів, які формувалися до націоналізації - в середньому 7 років прострочення, деяким 10 років і більше. Ми вивчаємо опцію продажу, формуємо і аналізуємо портфелі, які можна було б продати.
А може краще натиснути на позичальника? Це ж не олігарх. Раніше Приват славився своїми методами вибивання боргів, тероризуванням родичів і так далі.
Дійсно, ходили різні історії, як раніше ПриватБанк, стягував борги до націоналізації, але ефективність ми бачимо на сьогоднішній день. 20 мільярдів нестягнутих кредитів та сотні мільйонів судових витрат в рік. Весь цивілізований світ, в тому числі Україна, сьогодні рухається до того, щоб врегулювати колекторську діяльність. Це означає, що будуть чіткі правила, коли клієнту можна дзвонити, що йому можна говорити, йому не можна погрожувати, не можна поширювати інформацію про його борги третім особам і так далі.
Це те, що робив ПриватБанк до націоналізації?
Маючи величезну кількість дрібних кредитів, ПриватБанк до націоналізації слідував тактиці нарахування величезних штрафних санкцій, часто в десятки і сотні разів перевищують суму початкового боргу, адже з 10 або з 100 гривнями в суд не підеш. І отримував судові рішення на стягнення таких сум, і вимагав їх оплати. Зараз і практика банку, і судова практика помінялися. У тому числі завдяки удосконаленню законодавства в області споживчого кредитування.
Коли-небудь українці матимуть можливість кредиту під 5%, під 3%?
Складно сказати, скільки зусиль потрібно до цього докласти і наскільки революційні зміни необхідно зробити в нашій системі захисту прав кредитора. Як тільки будуть реальні зміни, тоді можна говорити про якісь реальні ставки. І NPL насправді - це не проблема банкірів, це проблема кожної людини, яка хоче коли-небудь в цій країні взяти доступний кредит. Якщо ми як економіка хочемо вийти з «кредитної коми», то потрібно дуже серйозне і тривале лікування.